Підійти до цієї справи можна по-різному, і сьогодні ми якраз не будемо вчити вас складати тести, адже залежно від специфіки компанії вони у кожного свої. Більше пройдемось по загальному, як має проходити процес, а також чого категорично (так, ніколи) робити не можна.
Для чого це потрібно
Багато хто скаже - "так у нас і так все працює", або "я можу з першого погляду все оцінити". Насправді це не так. Також багато керівників вважають це оцінювання виключно однобічним процесом, де вони допитують свого підлеглого, немов партизана "А що ти зробив за минулий рік?". І це теж невірна думка.
Гарно проведене Performance Review це шлях до покращення роботи команди в цілому та морального задоволення у співробітників, вони починають дивитись на себе не просто як на "маленький гвинтик" організації, а на цінний маленький (або і не дуже, залежно від посади) гвинтик, без якого нічого працювати не буде, навіть якщо це гібридні вакансії для дизайнерів.
Оскільки наше рев'ю зазвичай орієнтоване на процеси, то часто ми помічаємо ті чи інші місця, що провисають, які можуть призвести до проблем на проєкті (а може вже привели, просто поки учасники ще терплять).
Для компаній це і є головною цінністю - що раніше менеджери помітили проблему, тим простіше її виправити. Як саме – завжди питання індивідуальне, але діагностика була б складнішою без правильного інструменту, яким і є Performance Review.
Співробітники будуть набагато більш відкриті до діалогу і не замовчуватимуть проблеми, оскільки бачитимуть щирий намір покращувати їхнє становище в компанії та допомогти професійному зростанню. Можливо, наприклад, їм потрібен більш гнучкий графік роботи. Постійний діалог спрощує мікро- та макроменеджмент, практично в режимі онлайн надаючи повнішу картину про стан справ у колективі. Погодьтеся, воно того варте.
Наскільки часто проводити Performance Review?
Багато великих компаній, які зазвичай і перебувають на передовій впровадження нових практик, проводили комплексні оцінки персоналу щорічно. Однак останнім часом спостерігається тенденція скорочення інтервалів між проведенням Performance Review.
Причин для цього багато, але головною є втрата актуальності зібраної інформації. Багато чого з того, що сталося за останні півроку-рік, може бути забуте, вже було дозволено або буде спотворено (ненавмисно) при спробах респондентів згадати та описати події не першої свіжості. Та й загалом, свіжіші події несуть набагато більше цінності для співробітників та менеджерів, навіть при роботі для студентів онлайн.
Співробітники найкраще сприймають цю практику, коли вона потрапляє у момент закінчення виробничого циклу (реліз, здавання завдань клієнту, закриття фінансового року). Для компаній з виробництвом, що швидко розвивається (стартапів і компаній з проєктами здійсненими за місяць) то хорошим варіантом буде взагалі проводити цю практику щомісяця. Але не сприймайте це як жорстку рекомендацію, зважайте на власну специфіку і строки.
Як складати список метрик
Зазвичай зрілий бізнес знає, яка поведінка його співробітників призводить до позитивних бізнес-результатів. Завдання укладача Performance Review розщепити метрики бізнесу в метрики процесу його співробітників.
Якщо в компанії немає носіїв критеріїв якості, не бійтеся звернутися до співробітників. Адже у інтелектуальних сферах діяльності ефективно оцінювати свою роботу можуть самі фахівці, особливо в умовах коли це дистанційна робота без досвіду.
Задайте питання всій команді про те, які підпроцеси входять до їх стандартного робочого циклу. Наприклад, це можуть бути:
- постановка завдання
- оцінка витрат і ресурсів
- виконання
- тестування
- реліз продукту.
Також співробітники розкажуть, що вони вважають високою, середньою та низькою якістю того чи іншого процесу. Відразу обмовимося – не бійтеся бути нестандартними у цьому. Ключові метрики бізнесу не завжди корелюють із загальноприйнятою думкою про якість.
Прикладом може бути споконвічна проблема швидкості проти якості в роботі розробника: якщо ви перебуваєте в умовах, де швидкість виконання завдання цінується вашим споживачем більше ніж якість, то оцінювати якість буде просто безглуздо.
Важливий момент: ми не рекомендуємо формулювати ці метрики як щось прив'язане до співробітника щось. Хорошим варіантом формулювань можна вважати питання про процес і проблеми співробітника в ньому - а про них вже поговоріть на 1:1 на основі зібраного фідбека. Як приклад - якість документації проєкту має перебувати на певному рівні незалежно від людей, що беруть участь у проєкті. Зберіть інформацію, а у разі незадовільних оцінок розберіться з процесом вже у ручному режимі.
Як формулювати питання на прикладах
Повторимося, дати вам універсальний рецепт ми не можемо. Але наведемо кілька конкретних прикладів, як можна сформувати питання у різних видах діяльності співробітників, щоб оцінити їх з усіх боків.
Наприклад, питання може бути таким: "Чи достатньо зрозумілі та не суперечливі вимоги, з якими вам доводиться працювати?"
Варіанти відповідей:
- мені доводиться витягувати вимоги ледь не силоміць
- вимоги є, але вони завжди не структуровані або і взагалі суперечливі
- вимоги зрозумілі, але невелику частину ми додатково з'ясовуємо по ходу роботи
- вимоги завжди точні як швейцарський годинник.
Або, наприклад, питання присвячене вже процесу розробки, якщо у нас є дистанційна зайнятість для програмістів. Формулюємо так: "Чи зрозумілий код, з яким ти працюєш? (можна вибрати кілька відповідей)"
- код який я пишу зараз - зрозумілий і простий
- код який я пишу зараз - досить складний для розуміння, але така його природа
- коли я знаходжу свій код через місяць, то мені потрібне зусилля, щоб згадувати навіщо він і як працює
- коли я знаходжу свій код через місяць, то мені елементарно згадати як він працює.
Загалом, принцип побудови питань має бути приблизно таким. Як це адаптувати до діяльності ваших співробітників - треба вже думати конкретно з урахуванням специфіки бізнесу.
Почуйте один одного
Також важливо пам'ятати, що огляд ефективності роботи - це не "розбір польотів" і монолог керівника! Це діалог на рівних між керівником та його співробітником. У ході такого діалогу має відбуватися обмін думками. Ви повинні не просто нагримати бо "строки завалили", а розібратись чому так сталось.
Тут дуже важливо, що сам співробітник думає про це. Керівник може і не володіти повною та вичерпною інформацією. У ході діалогу треба спільно докопатися до причин невиконання завдань чи дедлайнів і, якщо необхідно, залучити до обговорення інших співробітників організації (наприклад, суміжних відділів тощо), які можуть надати більше даних для формування повної картини. Адже причини можуть бути найрізноманітніші і не залежать від співробітника. Це справедливо і для випадків коли це підробіток онлайн.
Якщо, скажімо, для ефективної роботи у співробітника не вистачає кваліфікації чи мотивації, то в цьому його провини немає! Це перш за все вина його керівників, які дали йому заздалегідь непосильну задачу.
Так само, співробітник ніяк не може нести відповідальність за свої індивідуальні результати, якщо вони залежать від роботи інших співробітників або підрозділів. Хтось "запоров" задачу, і в цілому проєкт не вклався у дедлайн? То до чого тут наш окремий розробник, якщо "накосячив" інший відділ, наприклад дизайнери?
Або ще приклад. У вашій компанії співробітник змушений керуватися застарілими документами або методиками ("бо ми завжди так робили"), і нічого з цим вдіяти не може? А потім ви будете йому висувати претензії що у нього в сучасних реаліях щось не вийшло? Ні, це не діло.
Одним словом, причин може бути багато. І в процесі обговорення керівник та співробітник мають дійти спільного розуміння того, що насправді заважає роботі, і що з цим робити далі. Тільки після усвідомлення причин незадовільних результатів, можна виставляти остаточні оцінки. Підсумкові оцінки показників мають бути узгоджені між керівником та співробітником.
Огляди ефективності роботи повинні не пригнічувати чи принижувати, а вносити ясність у роботу, підвищувати її свідомість, мотивувати та надихати співробітників на покращення своїх результатів. У цьому сенс Performance Review.
Загалом, головним сенсом є не зводити все до "я начальник, ти дурень". Коли ви розмовляєте як рівні, то самі факти зустрічей можуть бути навіть більш важливими, ніж обговорювані результати.
Тобто коли випитаєте людину про результати, то не використовуєте чек-ліст, щоб при "недоборі" застосувати до нього санкції або і просто банхаммер, щоб звільнити. Перш за все ви маєте зрозуміти, ЩО не зроблено і ЧОМУ, що до цього призвело, навіть якщо це була робота на дому.
Але для цього необхідний якісний зворотний зв'язок, а не тільки сповіщення співробітників про їх досягнення. Тільки тоді Performance Review будуть неодмінним і важливим елементом, який підтримуватиме і допомагатиме вашому бізнесу, а не просто дратуватиме ваших робітників. А отже, можемо побажати вам бути уважними до проблем та їх причин і в ході оцінки всебічно виявляти, що саме пішло не так. Тоді і співробітники на ваші опитування будуть іти не як на каторгу, а як на важливий елемент робочого процесу, що може допомогти вирішити проблеми і налагодити робочі процеси.
